如何找到你的品牌的破坏性机会

商业惯例
如果你愿意仔细看一下，你的品牌的破坏性的机会很可能在你的鼻子下面。
2009，我写了一本杂志的故事关于一个日本诱惑公司销售高端鱼饵在美国为20美元到50美元。与垂钓者购买的诱惑趋之若鹜，这只是一个时间的问题之前，竞争对手跟进，创造最畅销的副本，这导致市场疯狂的行业从未见过。

几个月后，我采访了一个吸引人的公司，每个人都在模仿。他的评论是开着的，准确的。
“我没有得到它，”他说，指的是竞争。“我卖一百万吸引25美元。他们卖10到1500万的5美元到10美元。我应该是复制他们的。”
基础数学突出了他的话的真实性：2500万美元，5000万美元，1亿5000万美元。

一个好主意对你的品牌并不意味着好处
看起来像一个想法-卖更贵的产品急于购房-足以作为一些什么会成为一个了不起的机会：找到一个方法来销售更多的低价诱惑。
对于那些参与内容营销的人，我们习惯于这样的场景。是吗？
竞争做一些很酷或有趣的事情，或者说，获取链接，喜欢，或转换，我们失去了我们的想法，试图复制他们，即使它使我们这样做的零意义。
BuzzFeed，任何人吗？

当然，名单上的职位可以是有效的，但除了投一些流量你的方式，对大多数企业的长期价值根本不存在。
但我们生活在一只猴子看到，猴子做世界，所以无论竞争做什么，我们试图做得更好。
不要紧的事实，我们不知道他们有多成功，或（乙）如何成功的尝试同样的战术将证明我们。
最重要的是，因为我们的资源是有限的，我们不经常看到如何选择去追逐别人的想法，这意味着我们通常不能充分关注在我们面前的机会。

机会>思想
事实上，一个突出的主题是兰德公司的开幕式谈的是如何一些知名品牌愿意破坏自己：
Facebook：品牌的红宝书，给所有的员工，包含很多有用的，指导的珍品，其中，“如果我们不创造的东西杀死了Facebook，别人会。”
微软：经过多年的公开表达对自己的蔑视，品牌是欢迎与开源的局外人工作。

作为一个有幸被人绊倒（正确地被称为破坏性创新）的人在大学之后，听兰德谈论这个理论使我非常自豪。

问题是，他所描述的这些企业所做的事情并不是真正的破坏。
在一个严格的商业意义，他分享的例子被称为支点，让企业重新想象（或改造）自己和/或在一个完全不同的轻资产，作为一种成长方式，避开竞争对手，解决大问题或发展他们的观众。

什么是中断？
中断是更为重要的事情，尤其是在竞争激烈的市场中寻找自己的品牌。
由哈佛商学院教授克里斯坦森克莱顿在他的1996本书“创新者的困境：当新技术导致大公司失败，”创新中断是指一个产品或服务的转变，使它更容易，更容易获得更广泛的受众。

这些产品从底部开始，迎合了一个市场，无法支付更昂贵的（更受欢迎的）选择。但是，在吸引企业的情况下，通过专注于市场的底部，竞争和更多的数字谁能负担得起的产品。
破坏性创新的最突出、最生动的例子之一就是智能手机扰乱了笔记本电脑市场，而这在80年代打乱了台式机市场，这本身就破坏了主机电脑。

干扰物的底部进入市场，那里的人或行业是低下的，这是由于在垂直选择逆流而上，在服务市场的主要参与者，往往通过添加功能和好处的人不能使用和不需要的。
但在他们继续迎合市场的高端，干扰物滑动并夺取市场份额的底部，在移动上挑战自己的最大竞争对手为前者的产品或服务，提高质量，增加人气，可以为那些有更高品位的一种可行的选择。

为什么要满足营销人员的关心？

对于那些你想知道什么，这与内容营销做什么，我说“很多”，想想目前最大的挑战，重量下降的内容营销，开始与品牌…
劳动创造引人入胜的内容
未能理解他们的听众和他们的需求
缺乏明确的指标来确定他们的营销工作的成功
我相信这会发生，因为品牌太专注于更好的服务观众，他们既不自己也不喜欢完全支持，而不是寻找下一个机会在地平线上。或者他们太专注于思想，而不是机会。

寻找你的品牌的破坏性机会意味着你不在同一个其他人，这意味着你的主导的机会，更高，更高的机会。

品牌使其工作

当Facebook宣布2G周二，从而向一些员工在一个较慢的2G连接使用自己品牌的应用程序，它被宣传为契机，公司看到了发展中世界的挑战，人们使用他们的产品时。

这可能只是故事的一部分。这可能是有近十亿活跃用户的公司，正在看什么额外的服务，它可以提供人在发展中国家。这是个不错的选择，获得的利益从地球上的其他64亿人，他们提供的服务不会像Facebook现在我们知道，（大部分）的爱。
或者说wavestorm，一个卖冲浪板为99.99美元，提供独家折扣仓库Costco公司吗？公司进入市场的底部，在那里冲浪板经常花费300美元到1000美元或更多。甚至连这个品牌的主人也不羞于说，他意识到今天的人只能支付99美元，而今天的人将愿意花更多的钱来消费。
你的品牌已经准备好寻找它的破坏性机会了吗？

抓住你的品牌的破坏性机会
开始总是最痛苦的部分，而这次演习将是没有什么不同。首先把营销团队拉起来，进行头脑风暴会议。
然后扔在桌子上的想法：

什么是垂直的，观众的很大一部分是不足的？

我们唯一有资格提供至少一个市场，竞争将有一个艰难的时刻击败我们吗？
有趣的是：你不能把自己限制在任何特定的垂直。

对你们中的许多人，第一个想法会听起来很疯狂。也就是说，在你重新阅读这些问题之前，看看你真正要做的是什么，想想你应该在哪里寻找成长，扩大机会，你也许没有，也不会去寻找。
当我谈品牌，我经常听到的是，他们已经刷爆了一个市场，缺乏竞争力的垂直的技术熟练的员工，或是不再能够在有意义的方式与观众沟通。

随着口味变了，这些品牌还没能跟上。
所以我的建议是，不要玩“追赶”，而是要慢慢的，但一定要开始制定一条新的路径，一个地方是肥沃的地方（即很多机会），而且竞争还不牢固。
不要让恐惧进入你的道路。
也许你是一个失去客户的代理。您可以从表中选择选项，只提供在发现过程中确定的那些服务，将有利于客户。任何想要樱桃挑选服务的人都必须去别处看看。
这是如何破坏性的？绝大多数的机构提供各种服务，其中许多他们做不好，而许多人专注于他们有深厚的专业知识领域。甜蜜点往往是在中间，你确定需要，但只需要最闪耀的那些需求，或非常具体的需求，这可以移动的业务。（管理咨询领域目前正以类似的方式被打乱）。
让我们看一看在工作中中断的例子。

行动中断

当我第一次遇到的体能教练迪恩萨默塞特和Tony Gentilcore，他们都在为自己的名字在加拿大和波士顿的博客和培训师，分别。快了七年，他们现在是最有名的，最受欢迎的领域的年轻专家。
虽然大多数培训者走后，最大的一块馅饼-脂肪流失的客户-他们一直专注于帮助人们更好地移动（即流动性），而不仅仅是更好的看，这意味着客户可以享受他们新发现的大小和重量。此外，他们花了大量的时间，在美国，加拿大和欧洲，教学其他力量教练如何更好地在他们的工作。
我最喜欢的一个小品牌，采取破坏部门的挑战的例子是波士顿的wistia，视频托管公司，使企业增加自己的视频网站更容易。
品牌创立于2006，这是重要的因为视频托管巨头YouTube实现了2005。

我要强调：我不认为企业会读这篇文章，然后戏剧性地重塑自己的产品，产品线或服务过夜。这篇文章的重点是要使它清楚，机会都在周围，我们越是开放的，我们会增加我们继续取得成功的机会和限制错过机会的数量。
最后，吸引公司追逐的日本品牌意识到他们的错误太晚了：这一类是现在占主导地位的低成本的替代品，成本的一小部分的价格的原件。
如果只有一个山寨厂商有更密切地关注数字，他们能看到未来的机会。

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